Sind Change Agents für Veränderungsprozesse notwendig?

In diesem Artikel möchten wir Ihnen Beispiele des Change Managements aus international bekannten Unternehmen vorstellen. Anhand dieser Beispiele erfahren Sie, welche Vorteile ein erfolgreiches Change Management bringt und was passiert, wenn man das Unternehmen nicht (rechtzeitig) an verändernde Umwelteinflüsse anpasst. Abschließend stellen wir Ihnen ergänzend zu unserem ersten Artikel des Change Managements (Diesen finden Sie hier) den Beruf des Change Agents vor.

Nokia

Das Unternehmen wurde 1865 von dem Ingenieur Fredrik Idestam (1838–1916) in Tampere im Südwesten Finnlands gegründet und stellte anfangs Papiererzeugnisse her, die nach Russland und Großbritannien exportiert wurden. Die folgenden Jahre der Firmengeschichte waren geprägt von Unternehmenszukäufen, wodurch sich Nokia zu einem Mischkonzern wandelte. Seit Beginn des 20. Jahrhunderts produzierte das Unternehmen vor allem Gebrauchsgegenstände wie Gummistiefel und Radmäntel für Rollstühle.

Die Nokia Corporation (Nokia Oyj) entstand 1967 durch den Zusammenschluss mit den Suomen Gummitehdas (Finnische Gummi-Werke) und den Suomen Kaapelitehdas (Finnische Kabelwerke). Mit der Fusion wurde der Grundstein für das künftige Technologieunternehmen gelegt, wenngleich die vier Geschäftsbereiche des Konzerns zunächst noch aus Papier, Elektronik, Gummi und Kabel bestanden.

Nokia stellte ab 1982 die ersten tragbaren Autotelefone für das erste Mobilfunknetz Skandinaviens her. 1987 folgte aus dem Hause Nokia das erste wirklich tragbare Mobilfunktelefon, das Mobira Cityman 900. Nachdem 1987 der GSM-Standard eingeführt worden war, präsentierte Nokia 1992 das Nokia 1011, ein fast 500 Gramm schweres Mobiltelefon.

Nachdem Nokia von 1998 bis 2011 weltgrößter Mobiltelefonhersteller gewesen war, wurde die Firma im ersten Quartal 2012 von Samsung mit einem geschätzten Marktanteil von 25,4% abgelöst. Der Marktanteil sank damit seit 2008 um mehr als ein Drittel. Hintergrund war, dass Nokia zu spät auf die Umwälzung des Mobilfunkmarktes, die 2007 mit der Einführung des iPhone und dem anschließenden Aufstieg des Smartphones vom Nischen- zum Massenprodukt eingesetzt hatte, reagiert hatte. Das Apple-Gerät revolutionierte 2007 den Mobilfunkmarkt, Touchscreens und Apps waren innovativ und im Trend, die Nachfrage nach Nokia-Geräte nahm immer weiter ab. Laut dem ehemaligen Nokia-Chef Elop habe Nokia zu spät auf Veränderungen reagiert und zu viel Zeit aufgewendet um seine innovativen Ideen umzusetzen. Neben der Hardware habe es vor allem Schwierigkeiten bei der Systementwicklung gegeben.

Im ersten Quartal 2012 musste der Konzern einen Verlust von 929 Millionen Euro bekanntgeben.  In Konsequenz kündigte Nokia an, bis 2013 bis zu 10.000 Stellen zu streichen, so etwa im kanadischen Burnaby, im finnischen Salo sowie am deutschen Forschungsstandort Ulm. Nokia plante, einen Großteil seiner Smartphone-Fertigung von den vorhandenen Produktionsstätten in Europa und Mexiko nach Asien zu verlegen. Am 3. September 2013 gab Nokia seinen Plan bekannt, die gesamte Mobiltelefonsparte für umgerechnet 5,4 Milliarden Euro (3,79 Milliarden Euro zuzüglich 1,65 Milliarden Euro für Patentlizenzen) an Microsoft zu verkaufen und sich in Zukunft hauptsächlich auf das Netzwerkgeschäft und seine Kartendienste zu konzentrieren.

Das Change Management des Konzerns hat an dieser Stelle verpasst auf die Veränderungen des Mobilfunkmarktes zu reagieren und sich zu spät dazu entschloss ebenfalls Smartphones zu produzieren, so dass der Rückstand nicht mehr aufgeholt werden konnte. Die späteren Maßnahmen, zum Beispiel die Verlegung von Fertigungsstandorten und Personalkürzungen und die Zusammenarbeit mit Microsoft konnten den Verlust nicht ausgleichen.

Toyota

Die Geschichte der japanischen Firma Toyota begann 1867 in einer abgelegenen ländlichen Gegend Japans. Nach dem Pazifikkrieg befand sich der japanische Automobilmarkt auf dem Tiefpunkt, während in den USA die Firmen Ford und General Motors Erfolge feierten. Da von Seiten der USA keine wirtschaftliche Hilfe in Aussicht war, musste der Konzern seine eigenen Rohstoffe zur Produktion nutzen. Die knappen Mittel verleiteten den Konzern dazu mit den vorhandenen Ressourcen sehr sparsam umzugehen, Verschwendungen zu vermeiden und mit organisatorischen Mitteln zu versuchen, Prozesse und Abläufe zu optimieren und zugleich die Qualität zu steigern.

Just-in-Time — Eliminierung der Verschwendung

Die Nivellierung steht für die Glättung von un-regelmäßig auftretenden Produktionsanfragen
Einfaches Beispiel: Ein Kunde bestellt von Produkt A 1000 Stück, von Produkt B 5000 Stück und von Produkt C 10.000 Stück. Mit Nivellierung würde der Produzent die Gesamtmenge in gleich große Fertigungs-aufträge aufsplitten, also beispielsweise 100 A, dann 500 B und dann 1000 C. Dieses Muster behält er bei, bis die komplette Menge erfüllt ist: 100 A, 500 B, 1000 C, 100 A, 500 B, 1000 C, 100 A und so weiter. Der Vorteil dieser Methode sind niedrigere Bestände, höhere Flexibilität und höhere Liefertreue.

Bei Heijunka handelt es sich um ein weiterentwickeltes Nivellierungssystem. Ziel ist eine weitgehende Harmonisierung des Produktionsflusses durch mengenmäßigen Ausgleich. Warteschlangen und Lager-oder Transportzeiten sollen vermieden werden.

Kan Ban ist ein auf Karten basierendes Instrument zur Steuerung des Material- und Informationsflusses auf Werkstattebene. In der Fertigungssteuerung strebt man niedrige Lagerbestände an. Dabei erfolgen die Entnahmen aus den jeweiligen Pufferlagern und das Nachliefern in dieselben Pufferlager asynchron. Durch das Verteilen der Pufferlager in der Produktion entlang der Integrationskette wird mit einfachen Mitteln der Information und mit kurzen Wegen des Transports eine einfache Lösung erreicht.

Dies gelang vor allem durch das Just-in-Time (JIT) Prinzip, welches bereits 1937 von Toyoda Kiichirō, dem Sohn des Firmengründers entwickelt wurde. Dieses Prinzip besagt: dass nur das produziert wird, was auch tatsächlich zur Erfüllung der Kundenaufträge benötigt wird und enthält folgende wesentliche Elemente:

• nur für den Kundenbedarf fertigen (s. Build-to-Order)

• ausbalancierte Produktion, Nivellierung und Heijunka

• Pull System (z.B. Kan Ban) 

• kontinuierlicher Materialfluss (s. Fließfertigung)

• getaktete Fertigung (s. Taktzeit)

• vielseitig qualifizierte/einsetzbare Mitarbeiter

Durch die Einsparungen, die aus der verringerten Kapitalbindung im Zusammenhang mit der Lagerung, kann mehr Geld in die Finanzierung weiterer Projekte investiert werden.

Auf der Homepage stellt Toyota das just in time Prinzip wie folgt vor:

>>“Just-in-Time“ means making „only what is needed, when it is needed, and in the amount needed.“ For example, to efficiently produce a large number of automobiles, which can consist of around 30,000 parts, it is necessary to create a detailed production plan that includes parts procurement. Supplying „what is needed, when it is needed, and in the amount needed“ according to this production plan can eliminate waste, inconsistencies, and unreasonable requirements, resulting in improved productivity. <<

Toyota Produktionssystem (TPS)

Das Toyota-Produktionssystem beinhaltet nicht nur das bereits vorgestellte Just in time-Prinzip. Es ist vielmehr ein Zusammenschluss aus mehreren Prinzipien, Systemen und Standards. Man kann das TPS durch die folgende Visualisierung erläutern.

Image

Das Dach bildet die Spitze mit dem Ziel des TPS, das Erreichen höchster Produktivität bei hoher Qualität und pünktlicher Lieferung. Dieses Dach wird von zwei Säulen getragen, die die beiden Prinzipien, dem JIT-Prinzip und dem Jidoka-Prinzip, des TPS beschreiben.

Diese Säulen ruhen auf einem Fundament, das die grundsätzlichen Vorgehensweisen beschreibt. Durch das Change-Management konnte sich Toyota nicht nur nach dem zweiten Weltkrieg und der Erdbebenkatastrophe im Jahr 2011 schnell erholen, der Konzern wurde im Jahr 2015 als wertvollstes Unternehmen der Welt ausgezeichnet.

Amazon

Seit der Onlinevertrieb Amazon im Jahr 1995 auf dem Markt eingeführt wurde, hat sich der Konzern stets verändert, es wird ein kontinuierliches Change Management betrieben. Zu Beginn wurden ausschließlich Bücher verkauft, schrittweise erweiterten Jeff Bezos und sein Team den Bestand um DVDs und CDs. Seit der Gründung hat die Geschäftsführung nie aufgehört, sich verändernde Marktbedingungen, technische Möglichkeiten, Kundenanforderungen zu beobachten und das Produktportfolio sowie die Dienstleistungen des Konzernes entsprechend anzupassen.
Heutzutage verkauft Amazon mehr als 200 Millionen Produkte an Kunden weltweit, betreibt eine eigene Online Videothek namens Prime Video und hat bereits eigene Serien veröffentlicht, während die Tochtergesellschaft Amazon Studios seit 2015 auch Filme produziert.
Durch den Amazon Prime-Dienst haben Amazons Kunden die Möglichkeit nach Zahlung eines jährlichen Mindestbeitrags ihre Bestellungen ohne weitere Kosten am nächsten Tag zu erhalten.
Und Jeff Bezos hat bereits weitere Innovationen für Amazon geplant. So sollen in Zukunft die Pakete von Drohnen geliefert werden.
All diese Veränderungen und Innovationen sind die Grundlage des unternehmerischen Erfolgs. Mit einem Umsatz von 136,0 Milliarden US-Dollar, bei einem Gewinn von 2,4 Mrd. Dollar, steht Amazon laut den Forbes Global 2000 auf Platz 83 der weltgrößten Unternehmen. Amazon steht mit seinem Namen für ein stetiges Changemanagement, dass sich an die stets verändernden Marktbedingungen und technischen Möglichkeiten anpasst.

General Electric

Gegründet im Jahr 1890 von dem Erfinder der Glühlampe, Thomas Alva Edison, unter dem Namen Edison General Electric Company, gehört General Electric (GE) heute zu den größten Mischkonzernen der Welt. 1892 entstand durch eine Fusion mit dem damals größten Konkurrenten, der Thomson-Houston Electric Company, die General Electric Company. GE war eines der zwölf Unternehmen, die im 1896 neu eingeführten Dow-Jones-Index gelistet wurden und das einzige der ersten zwölf, das sich bis heute in dem Index gehalten hat. Bereits Anfang des 20. Jahrhunderts vereinte der Konzern mehrere Unternehmszweige von Luftfahrt und Gesundheitswesen, bis zur Fernsehproduktion und Energie.

An wesentlichen Umstrukturierungen der jüngeren Unternehmensgeschichte war Jack Welch beteiligt, als Manager steigerte er den Umsatz von General Electric von 27 Milliarden US-Dollar im Jahr 1981 auf 130 Milliarden US-Dollar im Jahr 2001. Der Jahresgewinn versiebenfachte sich auf zirka 12,7 Milliarden US-Dollar; gleichzeitig verringerte sich die Anzahl der weltweiten Mitarbeiter von 400.000 auf 300.000. Diese Umsatzsteigerung gelang Welch durch die Implementierung von Six Sigma als Methode zur Qualitätskontrolle. Das Kernelement von Six Sigma ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln. Die am häufigsten eingesetzte Six-Sigma-Methode ist der sogenannte „DMAIC“-Zyklus (Define – Measure – Analyze – Improve – Control = Definieren – Messen – Analysieren – Verbessern – Steuern). Hierbei handelt es sich um einen Projekt- und Regelkreis-Ansatz. Der DMAIC-Kernprozess wird eingesetzt, um bereits bestehende Prozesse messbar zu machen und sie nachhaltig zu verbessern. Welch Ziel war es, dass nicht mehr als 3,4 Fehler je einer Million Fehlermöglichkeiten in einem Prozessschritt zugelassen werden, um so die Endqualität der Produkte nach Durchlaufen aller Prozessschritte hinreichend hoch anzusiedeln.

Welch änderte das Bonussystem des Konzerns und machte die Bezahlung zu 40 Prozent vom Erreichen der Six-Sigma-Ziele abhängig. Die Grundlage von Welchs Qualitätsoffensive ist eine simple Einsicht: Jeder Fehler verursacht Kosten – in Form von Ausschuss, Nachbesserung, unzufriedenen Kunden. Zufriedene Kunden waren für Welch stets die oberste Priorität. Er hat den Konzern zu einer Organisation gemacht die sich ständig weiterentwickelt. Dabei hat er die Programmstrukturen nicht vorgegeben, sondern Raum für Kritik und Verbesserungsvorschläge gelassen. Durch sein qualitätsorientiertes Change Management gelang ihm die Umsatzsteigerung des Konzerns von über 300 %.

Change Agent

Ähnlich dem Berufsbild des Qualitätsmanagers (Lesen Sie hier, über das Berufsbild eines Qualitätsmanagers) handelt es sich bei dem Change Agent ebenfalls um ein eher unklares Berufsbild. Theoretisch kann sich jeder als Change Agent bezeichnen und die Kernaufgabe, die Umsetzung von Change Management Projekten leisten. Dabei fördern sie die konstruktive Klärung in Entscheidungs- und Konfliktsituationen. Während früher regelmäßiger als heute Change Agents in der Führung eingesetzt wurden, gehören deren Fähigkeiten heutzutage zu den Kompetenzen die im Allgemeinen von Führungskräften erwartet werden. Dennoch werden in der Praxis wiederholt externe Berater engagiert, da diese über mehr Distanz zu Unternehmensprozessen und den Befindlichkeiten einzelner Teilnehmer verfügen.

Aufgabenfeld eines Change Agents

Die Notwendigkeit für den Einsatz des Change Agents ergibt sich aus anderen Betrieben und deren Veränderungsprozessen. Zu den wichtigsten unternehmensinternen Gründen für ein Change Management, gehören negative Entwicklungen bei den klassischen Unternehmenskennzahlen (Umsatz, Kosten, Gewinn etc.), ein zu schnelles, unorganisches Wachstum, eine Diskrepanz zwischen Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur sowie eine Ineffizienz der Unternehmensstruktur. Zudem können eine veränderte Unternehmens- oder Marktstrategie, veränderte Personalkonzepte oder Outsourcing-Aktivitäten mögliche Ursachen für einen Veränderungsprozess sein. Ein Wandlungsprozess durchläuft spezifische Phasen (Lesen Sie unseren ersten Changemanagement Artikel um mehr über diese Phasen zu erfahren), in denen unterschiedliche Aufgaben auf den Change Agent zukommen. Diese unterscheiden sich, je nachdem ob ein interner oder externer Change Agent für den Wandlungsprozess gewählt wurde. Ein interner Change Agent ist ein Experte der Organisationsentwicklung, der innerhalb einer Organisation für den Wandel zuständig ist und sich einem Manager zu verantworten hat. Der externe Berater wird zunächst die Beziehungen zu seinem Klienten aufbauen und das Problem innerhalb der Organisation identifizieren. Der interne Change Agent hingegen, verbringt sehr wenig Zeit mit dieser Phase, da er bereits über detaillierte Kenntnisse der Organisation verfügt und die Beziehungen bereits aufgebaut hat. Unabhängig davon, welcher Berater als Change Agent eingesetzt wird, müssen zwecks Maßnahmenentwicklung, Daten erhoben und Probleme identifiziert und Kontakt zu den Mitarbeitern hergestellt werden. Welchen Change Agent Sie beauftragen hängt von ihrem Ziel ab. Wenn der Wandlungsprozess langfristig angelegt ist, internes Knowhow gefordert ist und interne Kapazitäten vorhanden sind, empfiehlt sich ein interner Change Agent. Wenn es jedoch um umfassende, unternehmensweite Change-Projekte geht, die standortübergreifend stattfinden sollen oder eine objektive, externe Perspektive gefordert ist, empfiehlt sich ein externer Change Agent.


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