Change Management

Konzepte und Modelle des Change Managements

“Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.”Heraklit

Mit anderen Worten, permanente Veränderungen gehören zur Normalität, gerade im Unternehmensalltag. Dabei werden Veränderungen innerhalb eines Unternehmens von mehreren Faktoren beeinflusst. Zu den äußeren Einflussfaktoren gehören unter anderem technologischer und demografischer Wandel, Veränderungen des Arbeitsmarktes und der Wettbewerbsbedingungen sowie die Entwicklung der wirtschaftlichen Konjunktur. Aktuelle Beispiele für den technologischen Wandel sind die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung. Innerhalb eines Unternehmens können Restrukturierung, Einführung neuer Technologien, Wandel der Unternehmensstrategie oder Kostensenkungsprogramme zu deutlichen Veränderungen führen. Viele dieser Veränderungen sind notwendig oder schlicht nicht aufzuhalten. Daher sollten Veränderungen nicht abgelehnt, sondern unter Einsatz des Change Managements aktiv konfrontiert werden.

Wie Sie auf die Veränderung reagieren hängt jedoch von der Veränderung selbst ab. Unabhängig von den Einflussfaktoren, kann jede Veränderung ein unterschiedliches Ausmaß annehmen. Daher empfiehlt sich als Einstieg in die Konzepte des Change Management, eine Unterscheidung zwischen dem Wandel erster Ordnung und dem Wandel zweiter Ordnung.

Wandel 1. OrdnungWandel 2. Ordnung
Eindimensionaler WandelMehrdimensionaler Wandel
Eine oder wenige Ebenen betroffenAlle Ebenen betroffen
Quantitativer WandelQualitativer Wandel
Wandel des InhaltsWandel des Kontexts
Kontinuierlich, Verbesserung in bisherige RichtungDiskontinuierlich, Veränderung in neue Richtung
Inkrementale Veränderungen Revolutionäre Sprünge
Logisch, rational Scheinbar irrational, basierend auf abweichender Logik
Verändert nicht dominante Weltsicht, ParadigmaFührt zu neuer Weltsicht
Innerhalb vorhanden Zustand des SeinsFührt zu neuem Zustand des Seins

Was bedeutet dies konkret?

Um im multikomplexen Gebiet des Change Management den Überblick nicht zu verlieren, sollten die Ursache eines Veränderungsprozesses bekannt sein. Dabei sollten die Angst der Mitarbeiter und die Ordnung des Wandels einschätzbar sein.

Der Personalmanager sollte in jedem Fall den Mitarbeitern souverän, glaubwürdig und informiert gegenübertreten

Von Klassikern zu aktuellen Modellen

Der Ursprung des Veränderungsmanagements geht auf die Organisationsentwicklung in den USA der 1930er Jahre zurück. Die Wissenschaftler Roethlisberger und Mayo entdeckten im Rahmen von Forschungen zur Leistungssteigerung, dass die beobachtete Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter stärker von der Aufmerksamkeit der Forscher beeinflusst wurde als durch Änderungen der Arbeitsbedingungen.

Von Kurt Lewin wurden in den vierziger Jahren des 20. Jahrhunderts weitergehende Untersuchungen durchgeführt. Seine Pioniertheorie beschäftigt sich im Rahmen der Organisationstheorie mit den Phasen von Veränderungen. Während Lewin in seinen Phasen inhaltlich nicht auf einzelne Schritte des Managements während einer Veränderung eingeht, hat John P. Kotter acht Phasen eines Veränderungsmanagements identifiziert. Nach Kotter sind diese Phasen erfolgskritischer Bestandteil eines Veränderungsmanagements und müssen von jedem Change Manager eingehalten werden.

Drei Phasen eines Veränderungsprojektes nach Kurt Lewin

Veränderungsprozesse stellen den gesamten Mitarbeiterstab vor Herausforderungen. Damit der Prozess gelingt, bietet sich eine Einteilung in drei Phasen an.

Phase 1: Auftauen

An dieser Stelle stehen Analyse und Kommunikation im Vordergrund um den Veränderungsbedarf zu erkennen. Die Analyse baut dabei auf folgende Kernfragen auf: Was für Probleme und Potenziale kann man identifizieren? Welche Ursachen haben die Probleme? Was für Lösungsansätze gibt es? Und: wie gestaltet man die Veränderung auf Basis der am besten geeigneten Lösung?

Es muss innerhalb des Unternehmens kommuniziert werden, dass die Prozesse oder Produkte nicht mehr den aktuellen Erwartungen oder Anforderungen entsprechen. Erst dann tritt die Notwendigkeit einer Veränderung in das Bewusstsein der Mitarbeiter und die gegenwärtigen Prozesse und Produkte können durch die Mitarbeiter aktiv in Frage gestellt werden.

Phase 2: Bewegen

In der eigentlichen Veränderungsphase, ist das Ziel des Unternehmens so zu kommunizieren, dass möglichst viele Mitarbeiter motiviert sind, an dem Prozess teilzunehmen. Informierte und motivierte Mitarbeiter sind der Schlüssel für ein erfolgreiches Change Management. Unterstützend zur Kommunikation bieten sich an dieser Stelle Weiterbildungen an. Die Mitarbeiter sollen fachlich und sozial in der Lage sein, die Veränderung und die damit einhergehende Herausforderung zu bewältigen.

Phase 3: Einfrieren

Um die initiierte Veränderung ins Unternehmen zu integrieren, sollten Sie die neuen Entwicklungen auf ihre Wirkung prüfen und kritisch evaluieren. Anhand dieser Evaluation lassen sich Optimierungen an dem Ergebnis vornehmen.

Acht Schritte eines Veränderungsprojektes nach J.P. Kotter

Aufbauend auf dem Phasenmodell von Lewin muss nach Kotter eine Organisation, um einen erfolgreichen Wandel zu initiieren, alle Schritte seines 8-Stufenmodells durchlaufen.

John P. Kotter belegte in einer Studie, dass mehr als die Hälfte der von ihm untersuchten Umgestaltungen in Unternehmen noch in der Anfangsphase scheitern. Um das Fehlschlagen des Wandels und häufige Fehler zu verhindern, müssen nach seiner These, folgende Stufen durchlaufen werden:

1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

 Das Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels unter den Führungskräften und den Mitarbeitern schaffen.

2. Führungsteam aufbauen

Die richtungsweisenden Personen in einer Koalition vereinen und für gegenseitiges Vertrauen sorgen.

3. Entwicklung einer Vision

Eine übergeordnete Vision der Veränderung und Strategien für deren Umsetzung dient als positive Zugkraft für das Unternehmen.

4. Die Vision kommunizieren

Um die Mitarbeiter zu überzeugen sollte die Vorstellung und Veränderungsansätze auf breiter Basis kommuniziert werden.

5. Zustimmung erhalten und Strukturen anpassen

Die Mitarbeiter zu motivieren, nach der Vision zu handeln ist essentiell, um sie Realität werden zu lassen. Damit einhergehend sollten die innerbetrieblichen Strukturen und Systeme an die Anforderungen der neuen Vision angepasst werden, um die Mitarbeiter handlungsfähig zu machen.

6. Kurzfristige Ziele und Erfolge sicherstellen

Formulieren Sie kurzfristige, eindeutige Ziele die in kurzer Zeit zu motivierenden Erfolgen führen. Tiefgreifende Veränderungen nehmen viel Zeit in Anspruch.

7. Erreichte Ziele und Erfolge sichern sowie für weitere Veränderungen sorgen

Sobald die kurzfristigen Ziele erreicht sind, formulieren Sie weitere kurzfristige Ziele. So kommen sie in kleinen Schritten zum großen Ziel.

8. Die erreichten Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern

Erst wenn dies gelungen ist, kann von einem erfolgreichen Change Management-Prozess gesprochen werden.

Kritik

Ein wesentlicher Unterschied zu dem Change Management Theorie von Lewin ist, dass das 3-Phasen Modell auf der Mikroebene ansetzt, in der das Individuum „Organisation“ im Fokus der Betrachtung steht. Das Modell von Kotter bezieht sich hingegen auf die Makroebene und behandelt Beziehungen zwischen Organisationen und deren Umwelt. Kritiker bemängeln in Kotters Modell eine empirische Validierung. So können in empirischen Untersuchungen sechs der acht Stufen identifiziert werden, Hinweise auf die fünfte und siebte Stufe fanden sie allerdings nicht. Weiterhin wird kritisiert, dass Rückschritte mithilfe des Modells nicht erklärt werden können und J.P. Kotter immanent die “top-down”-Perspektive betont, was bedeutet, dass die Wirkung der Prozesse von oben herab aus der Top-Management-Ebene initiiert und gesteuert wird. Diese Sichtweise vernachlässigt bspw. Initiativen von Mitarbeitern, die so genannte „bottom-up“-Perspektive.

Trotz dieser Kritikpunkte stellt Kotters 8-Stufen Modell eine Weiterentwicklung des Modells von Lewin dar und findet auch in der Forschung eine starke Verbreitung.

Das Fünf Phasen Modell nach Krüger

In einer kritischen Auseinandersetzung mit den Kritikpunkten an Kotters Modell und aufbauend auf eigenen Erhebungen identifiziert Krüger in seinem Change Management Modell fünf Phasen der Veränderung. Er lässt explizit auch Flexibilität im Hinblick auf die Gestaltung der Change Management Prozesse zu.

Stufe 1: Initialisierung

Die Notwendigkeit einer Veränderung wird festgestellt; interne und externe System- und Situationsanalysen werden durchgeführt, um die Situation einschätzbar und planbar zu machen. Im gleichen Zug werden die Träger des Veränderungsprozesses z.B. Führungskräfte und Berater aktiviert.

Stufe 2: Konzipierung

Bei der Konzipierung des Veränderungsprozesses werden Ziele definiert und die dazugehörigen Maßnahmen ermittelt und festgelegt.

Stufe 3: Mobilisierung

Die bevorstehende Veränderung wird den Betroffenen kommuniziert. Krüger betont die besondere Bedeutung von Change Management Kommunikation, um die Akzeptanz aller Beteiligten zu gewinnen und diese auch mit geeigneten Maßnahmen auf die veränderten Bedingungen vorzubereiten. Diese Stufe bereitet die Umsetzung vor.

Stufe 4: Umsetzung

Die geplanten Änderungen werden durchgeführt sowie eventuelle Folgeprojekte initiiert. Jedes Projekt wird anschließend auf seinen Erfolg hin überprüft, bewertet und ggf. korrigiert.

Stufe 5: Verstetigung

In der letzten Stufe werden die Ergebnisse des Wandlungsprozesses verankert und gefestigt, um zu sicher zu stellen, dass die Organisation nicht wieder in alte Muster zurück verfällt. Im Zuge der Verfestigung sollte zudem die Bereitschaft für künftige Veränderungen sichergestellt werden.

Die fünf Phasen des Wandels nach Krüger

Bedeutung

Das 5-Stufen-Modell von Krüger lässt die Möglichkeit zu, innerhalb der verschiedenen Phasen Umgestaltungsmaßnahmen und flexible Anpassungen an die jeweilige Situation vorzunehmen, somit sind auch Rückschritte erklärbar. Neben den Erfolgsfaktoren für die Veränderung können hier auch konkrete Empfehlungen für Ausgestaltung und direkte Anwendungen der Wandlungsprozesse gegeben werden.

Kaizen als kontinuierliches Change Management

In den 1950er Jahren entstand Kaizen als Managementphilosophie in Japan. Es setzt sich aus den Begriffen “Kai” zu Deutsch Veränderung, Wandel und “Zen” zum Besseren zusammen. Die Veränderung zum Besseren wird in den USA mit „Continious Improvement Process“ (CIP) übersetzt, der in Europa zum „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (KVP) weiterentwickelt wurde. Im engeren Sinne ist damit eine stetige Verbesserung der Unternehmensprozesse gemeint. Obwohl Kaizen auch ein klassisches Tool des Qualitätsmanagements ist, findet es im Change Management ebenfalls Anklang. Es muss jedoch insofern von den oben genannten Methoden abgegrenzt werden, als dass das Konzept keine umfangreichen und abrupten Veränderungen behandelt, sondern inkrementelle Veränderungen bzw. Verbesserungen.

Gemäß der Philosophie des Kaizen weist nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise erfolgende Perfektionierung des bewährten Produkts den Weg zum Erfolg. Dabei wird davon ausgegangen, dass der wirtschaftliche Erfolg das Ergebnis von Produkten und Dienstleistungen ist, die mit ausgezeichneter Qualität höchste Kundenzufriedenheit erzielen. Aus dieser Überzeugung leitet sich die stetige Suche nach Verbesserung auf allen Ebenen eines Unternehmens als Kernfunktion eines Kaizen-Programms bzw. Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) ab.
Dazu gehören zum Beispiel:

  • Perfektionierung des betrieblichen Vorschlagswesens
  • Investition in die Weiterbildung der Mitarbeiter
  • Mitarbeiterorientierte Führung
  • Prozessorientierung
  • Einführung eines Qualitätsmanagements

Insgesamt soll durch Kaizen bzw. durch einen KVP eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen erreicht werden, was zu einer stetigen Verbesserung der Wettbewerbsposition beitragen soll.

Kaizen als Lebensphilosophie

Der Begriff Kaizen zieht sich wie ein roter Faden durch Systeme und Methoden, bis hin zu Problemlösungen. Es wird grundsätzlich davon ausgegangen, dass in jedem Betrieb Probleme vorhanden sind. Diese Probleme löst Kaizen durch die Etablierung einer Unternehmenskultur, in der jeder Mitarbeiter Probleme äußern kann.

Die Philosophie von Kaizen geht davon aus, dass es sowohl im Berufs-, als auch im Privatleben ständig Verbesserungsmöglichkeiten gibt.

Kleine Schritte und Beobachtungen sind das entscheidende Merkmal von Kaizen. In Unternehmen wird der gesamte Arbeitsprozess untersucht, von der Entwicklung bis hin zur Fertigung. Die Mitarbeiter spielen dabei eine sehr wichtige Rolle. Sie werden in Workshops und speziellen Schulungen zur aktiven Mitwirkung an den Prozessverbesserungen motiviert. Dabei dient den Mitarbeitern ein Unternehmensleitbild als Orientierung. Sie sollen auch über ihren Arbeitsplatz hinweg in der gesamten Organisation nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen.

Kaizen kann somit nicht nur als eine Möglichkeit zur Verbesserung von Prozessen im Unternehmen sein, sondern stellt darüber hinaus auch eine Lebensphilosophie für die Mitarbeiter dar, in deren Augenmerk das Streben nach ständiger und unendlicher Verbesserung steht. Dabei werden die Prozesse oder Produkte punktuell perfektioniert oder optimiert. Es soll eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen erreicht werden, was zu einer größeren Motivation und Leistungsbereitschaft und führen soll.

Fünf zentrale Grundlagen des Kaizen
Prozessorientierung

Die Denkweisen des Kaizen stellen unter anderem eine Abkehr von der reinen Ergebnisorientierung dar. Die daraus resultierende Prozessorientierung beinhaltet auch die Prozessdokumentation um den Prozess-Standard weiter zu verbessern. Der wesentliche Punkt ist, zu versuchen den Gewinn zu optimieren. Dies ist aber nur bei hoher Kundenzufriedenheit möglich, da Kundengewinnung teurer ist als Kundenbindung. Um die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, stehen die oben genannten Faktoren im Vordergrund.

Kundenorientierung

Kaizen unterteilt die Kunden in interne und externe Kunden. Der externe Kunde ist der klassische Abnehmer eines Produktes oder einer Dienstleistung. Der interne Kunde ist der Abnehmer einer Leistung innerhalb einer Organisation. Dabei kann es sich z.B. um eine andere Abteilung oder einen anderen Standort handeln. Wenn Organisationseinheit A ein Produkt herstellt, das in Organisationseinheit B weiterverarbeitet werden muss, so ist B der interne Kunde. Falls B Mängel am Produkt erkennt, so teilt sie es A mit, um Folgefehler zu vermeiden. Häufig treten Probleme an diesen Schnittstellen im Unternehmen auf. Also versucht man dort anzusetzen, um die Ziele des Kaizen umzusetzen: Qualitätssicherung und -steigerung, Kundenzufriedenheit und Kostensenkung durch die Mitarbeiter und frühzeitige Fehlererkennung.

Qualitätsorientierung

Im Rahmen des Qualitätsmanagements werden regelmäßig Qualitätskontrollen durchgeführt, bei der in einem aufwendigen Messverfahren permanent die Qualität produktionsbegleitend überwacht wird. Die Qualitätskennzahlen und Messverfahren werden durch anspruchsvolle Qualitätsstandards beschrieben und festgelegt.

Kritikorientierung

Kritik wird im Kaizen als Chance zur ständigen Verbesserung gesehen. Daher ist Kritik nicht nur erlaubt, sondern erwünscht. Jeder Mitarbeiter ist hier aufgefordert im Unternehmen Vorschläge zur Verbesserung einzubringen; das Management soll diese konstruktiv aufnehmen und so weit wie möglich umsetzen. Die Vorschläge werden auf Nutzbarkeit geprüft und bewertet, um sie bei positiver Gesamtbeurteilung in die Unternehmensprozesse zu übernehmen. Es ergibt sich ein ständiger Zyklus von Planung (Plan), Tätigkeit (Do), Kontrolle (Check) und Verbesserung (Act), der PDCA-Zyklus. Dadurch sollen sämtliche Vorgänge im Unternehmen ständig analysiert und verbessert werden.

Standardisierung

Wenn eine Verbesserung umgesetzt wurde, die sich als geeignet erwiesen hat, wird diese als Standard festgelegt und somit in das Prozessmodell des Unternehmens dauerhaft integriert. Dazu wird der Zyklus zu SDCA (Standardize, Do, Check, Act) verändert. Nach einer vollständig abgeschlossenen Standardisierung wird eine weitere Verbesserung angestrebt.


Im zweiten Teil der Change Management Reihe werden wir uns mit Praxisbeispielen aus dem Change Management auseinandersetzen. Wir möchten Ihnen Beispiele des Change Management in Unternehmen vorstellen und die Bedeutung von Change Managern aufgreifen.

Quelle: Wir bedanken uns, uns inhaltlich an Change Management Modelle im Vergleich von der initio Organisationsberatung ahnlehnen zu dürfen. Dort finden Sie zahlreiche weitere interessante Beiträge zur unterschiedlichen Aspekten effinzienter Unternehmenswenwicklung.

Share this Post

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.