Wissensmanagement Teil 3 – Wissensbausteine

Das Element Wissensmanagement wird zum ersten Mal in der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001:2015 thematisiert, jedoch wurden bereits vor mehreren Jahrzehnten Konzepte zum bestmöglichen Umgang mit Wissen in Organisationen entwickelt.

Das folgende Konzept der Wissensbausteine entstand 1997 als Ergebnis einer Studie der Wissenschaftler Gilbert Probst, Steffen Raub und Kai Romhardt. Ziel der Wissenschaftler war es ein Wissensmangagementsystem zu entwickeln, dass übersichtlich aufzeigt, welche konkrete Problematiken in dem Unternehmen bestehen und praxisnahe Lösungen bietet. Als Grundlage für dieses Konzept dienten konkrete Problemstellungen aus Unternehmen.

Die in den Unternehmen vorgefundenen Problematiken wurden gruppiert und zu größeren Problemkategorien zusammengefasst. Als Resultat dieser Systematisierung ergaben sich eine Reihe von Aktivitäten, die als Kernprozesse des Wissensmanagements aufzufassen sind. Diese sind mehr oder weniger eng miteinander verbunden. Das Eingreifen des Wissensmanagements kann selbstverständlich auch in einzelnen Kernprozessen erfolgen. Diese werden jedoch zwangsläufig Auswirkungen auf andere Prozesse nach sich ziehen. Von einer isolierten Optimierung in einzelnen Bereichen ohne Berücksichtigung seiner Auswirkungen sollte abgesehen werden.

Wissensidentifikation
Zunächst soll die Analyse und Beschreibung des Wissensumfeldes eines Unternehmens erfolgen. Sich einen Überblick über interne und externe Daten, Informationen und Fähigkeiten zu machen kann unter Umständen komplex sein, jedoch kann mangelnde Transparenz zu Ineffizienzen, uninformierten Entscheidungen und Doppelspurigkeit führen. Mit Doppelspurigkeit bezeichnet den Fall, wenn die gleiche Tätigkeit an zwei unterschiedlichen Stellen ausgeführt wird. Dabei kann es sich um die Lösung eines Problems oder die Bearbeitung eines Dokuments handeln. Dieser Zustand ist aufgrund der Unwirtschaftlichkeit zu vermeiden. Um ein effektives Wissensmanagement im Unternehmen zu etablieren, ist ein hinreichendes Maß an interner und externer Transparenz obligatorisch.

Wissenserwerb
Die befragten Unternehmen importieren laut Probst et al. einen Großteil ihres Wissensbedarfs aus externen Quellen. Durch Rekrutierung von Experten oder Akquisition von innovativen Unternehmen kaufen sich Firmen/Unternehmen ‚Knowhow‘ ein, welches Sie nicht selbst erbringen können. Das benötigte Wissen kann zum Beispiel durch Spezialisten, Kooperationspartner, Kunden oder Lieferanten ins Unternehmen geholt werden.

Wissensentwicklung
Hierbei handelt es sich um einen komplementären Baustein für den Wissenserwerb; dabei stehen die Innovation, Leistungs- und Prozessoptimierung im Mittelpunkt. Statt dem externen Wissenserwerb soll an dieser Stelle vorhandenes Wissen weiterentwickelt und intern neues Wissen generiert werden. Dies kann auf individueller Ebene, d. h. durch die Förderung von Kreativität und Problemlösungskompetenz, aber auch auf kollektiver Ebene, z. B. in Form von Teamarbeit, stattfinden. Durch Forschung, Entwicklung und Marktforschung des Unternehmens wird der allgemeine Umgang des Unternehmens mit der Kreativität der Mitarbeiter untersucht. Perspektive: Die Unternehmensaktivitäten werden als Prozesse der Wissensentstehung analysiert und optimiert.

Wissens(ver)teilung
Das Ziel der Verteilung des Wissens ist es,  bereits vorhandene aber bisher isolierte Informationen und Erfahrungen für das gesamte Unternehmen nutzbar zu machen. Nicht jeder Mitarbeiter muss über das gesamte Wissen verfügen, jedoch sollte es jedem zur Verfügung stehen. Um das Wissen effektiv zu (ver)teilen bedarf es einer sinnvollen Beschreibung und Steuerung. Um die Produktion von Gütern zu verbessern, bedient man sich der Arbeitsteilung, der Aufteilung des Produktionsprozesses in kleine Schritte. So ähnlich verhält es sich auch mit der Wissens(ver)teilung. Das Wissen wird von dem Wissensträger als Individuum auf die Gruppenebene übergeben um die Arbeitsabläufe zu erleichtern. Häufig werden die Vorteile von geteiltem Wissen nicht genügend herausgestellt. Vor allem in wirtschaftlich schwierigen Situationen oder nach Umstrukturierungen können jedoch beispielsweise Ängste um den Arbeitsplatz bzw. um persönlichen Macht- und Bedeutungsverlust nach Preisgabe des eigenen Know-hows bestehen. Diese Ängste können Sie den Mitarbeitern nehmen sobald Sie aufzeigen, dass sowohl die Effizienz als auch die Marktposition des Unternehmens verbessert werden.

Wissensnutzung
Der Baustein Wissensnutzung beschreibt den produktiven Einsatz von organisatorischem Wissen zum Nutzen des Unternehmens. Allein durch die erfolgreiche Identifikation und (Ver-)Teilung zentraler Wissensbestände ist deren Nutzung im Unternehmensalltag nicht sichergestellt. Die zentrale Aufgabe dieses Bausteins besteht darin zu überprüfen, ob das bereitgestellte Wissen in den Unternehmensaufgaben verankert ist. Wissen sollte durch das Unternehmen nutzungsgerecht aufbereitet werden und unmittelbar verfügbar sein, dies kann zum Beispiel durch ein Dokumentenmanagement geschehen. Das Wissensmanagement kann nur erfolgreich funktionieren, wenn Barrieren in der Wissensnutzung erkannt und abgebaut werden.

Wissensbewahrung
Voraussetzung für die Bewahrung von Erfahrungen oder Informationen sind Managementanstrengungen. Durch Reorganisationen beklagen Organisationen häufig einen ‚Gedächtnisverlust‘, diesem kann durch die Dokumentation von Prozesswissen, Anwendungserfahrungen und erfolgreiche Lösungsansätze entgegengewirkt werden. Auch Kundenwissen sollte ausreichend dokumentiert und den relevanten Mitarbeitern (z. B. in den Bereichen Forschung & Entwicklung bzw. Vertrieb) zugänglich gemacht werden. Personalabgänge, vor allem von Experten oder langjährigen Mitarbeitern, führen zu einem unwiederbringlichen Know-how-Verlust. An dieser Stelle ist die Wissensbewahrung essentiell. Insbesondere Klein- und Mittelständische Unternehmen sind mit diesem Problem konfrontiert. Die effiziente Nutzung verschiedener organisationaler Speichermedien, kann den Prozess der Wissensbewahrung erleichtern.

Probst et al. merken an, dass die Kernprozesse bereits einer umfangreichen Darstellung der operativen Probleme seien, das Problem jedoch in der mangelnden Verankerung des Wissensmanagements in Unternehmen liege.
Nachfolgend wird das Konzept um zwei weitere Punkte ergänzt:

Nun hat die Darstellung die Form eines Managementregelkreises angenommen.

Ein Managementregelkreis beschreibt die grundlegenden Aspekte, die ein Unternehmer zur Erreichung eines Unternehmensziels festlegt. In der Regel besteht der Regelkreis aus den Aspekten Zielformulierung, Planung, Entscheidung, Durchführung, Kontrolle. Mithilfe dieses Instruments gelingt die übersichtliche Planung von Unternehmenszielen. Die Kernprozesse der Wissensbausteine nach Probst et al. sind in Anlehnung an einen Managementregelkreis angeordnet. Die Anordnung soll veranschaulichen, dass alle Wissensaktivitäten zielgerichtet erfolgen und bewertet werden können. Es gibt daher Parallelen in der Darstellung des Managementregelkreises und den Wissensbausteinen. Ferner kann eine Orientierung der Bausteine an den Aspekten des Regelkreises festgestellt werden: Zielformulierung →Wissensziele, Kontrolle → Wissensbewertung.

Wissensziele
Der Baustein “Wissensziele” steht hier für die Richtungsweisung der Aktivitäten im Wissensmanagement. Generell unterscheiden Probst et al. zwischen den normativen, den strategischen und den operativen Wissenszielen.

Die normativen Wissensziele beziehen sich auf die Entwicklung einer Wissenskultur innerhalb des Unternehmens, die als Voraussetzung eines effektiven Wissensmanagements gilt.
Die strategischen Wissensziele definieren organisationales Kernwissen und beschreiben den zukünftigen Bedarf an Wissen und Kompetenz im Unternehmen.
Operative Wissensziele bewirken die Umsetzung des Wissensmanagements und konkretisieren die normativen und strategischen Zielvorgaben. Ziel ist es zu verhindern, dass der Wissensaspekt im Zuge des Kerngeschäfts verloren geht.

Durch diese Ziele wird festgelegt auf welchen Ebenen relevante Fähigkeiten aufgebaut werden müssen.

Wissensbewertung 
Zur Bewertung der oben genannten Wissensziele sind innovative Methoden notwendig, denn im Gegensatz zu Finanzmanagern können Wissensmanager nicht auf eine erprobte Ausrüstung von KPIs, Indikatoren und Messverfahren zurückgreifen. Es ist jedoch notwendig die Ergebnisse zu Bewerten und die Wirksamkeit der Maßnahmen zu belegen. Dieser Controlling Prozess wird für das Unternehmen essentiell, wenn eine wirksame Kurskorrektur durch einen langfristigen Wissensmanagementprozess erzielt werden soll.

Das Konzept “Wissensbausteine” nach Probst et al. dient der Verbesserung von bereits bestehenden Unternehmensabläufen, als auch der Eingliederung eines Wissensmangementkonzepts in ein Unternehmen.

Das Konzept bietet zwar keine konkreten Handlungsvorschläge für Unternehmen, strukturiert den Wissensmanagementprozess jedoch in logische Phasen. Es bietet zusätzlich sinnvolle Ansatzpunkte zur Ursachensuche bei Schwierigkeiten mit dem Wissensmanagement. Darüber hinaus schafft es einen ganzheitlichen Überblick über die notwendigen Prozesse.

Quelle: Probst, Gilbert/Raub, Stefan/Romhardt, Kai (1998): Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen.