EFQM Modell 2020 – Excellenz neu gedacht

Das EFQM Modell gehört seit den späten 1980er Jahren zu den führenden Managementsystemen des Qualitätsmanagements. Das Modell aus dem Jahr 2013 wurde grundlegend modifiziert und im November 2019 als EFQM Modell 2020 herausgegeben. Während es auch in den vergangenen Jahren stets Revisionen an dem EFQM Modell gab, sind die Veränderungen des Modells 2020 radikal. Es unterscheidet sich sowohl in seiner Grundstruktur als auch in den Konzepten von dem Modell aus dem Jahr 2013. Dessen Grundstruktur basierte auf dem Demingkreis und strebte die kontinuierliche Verbesserung bis hin zu Exzellenz an. Welche Änderungen das neue Modell mit sich bringt, erfahren Sie in diesem Blogartikel.

Eine Veränderung, die nach der Revision viele zertifizierte Nutzer überrascht hat, ist der vollständige Verzicht auf den Begriff Exzellenz. In den vorherigen Versionen war der Begriff ein fundamentaler Bestandteil und Business Excellence das erklärte Ziel des Modells. Die EFQM Organisation, die das EFQM Modell entwickelt hat, verzichtet jetzt auf den Begriff, da er als gegeben angesehen wird. Auch die vorherige Grundstruktur, die wir bereits in diesem Beitrag ausführlich erläutert haben, fällt weg. Stattdessen wird das Modell in Anlehnung an einen Regelkreis wie folgt dargestellt. Die Organisationskultur wird stärker in den Fokus gerückt als das bei anderen Modellen der Fall ist.

Auf den ersten Blick fällt die fehlende Hierarchie der Darstellung auf. Man erkennt den deutlichen Bezug zum PDCA-Zyklus, der bereits Teil des Vorgängermodells war. Jedoch unterliegt das Modell keiner Hierarchie. Das Vorgängermodell aus dem Jahr 2013 besaß eine, wenn auch flache hierarchische Struktur.

Die alte Struktur des EFQM Modells

Mit dem neuen Modell ist es anders. Die drei Teilbereiche haben die gleiche Relevanz. Laut mehren Quellen, zum Beispiel dem DQS, ist das Modell an den Golden Circle von Simon Sinek angelehnt. Dieser geht davon aus, dass jedes erfolgreiche Unternehmen die Antwort auf das “Warum” - also das übergeordnete Ziel, die Philosophie des Unternehmens, kennt und nutzt um Ihr Unternehmen stetig zu verbessern. Klicken Sie hier, um in einem Video das Prinzip von Simon Sinek selbst erläutert zu bekommen. 

Das Ziel ist es, alle relevanten Unternehmensebenen abzudecken und dem Unternehmen die eigene Position im sogenannten Ecosystem zu finden. Das Ecosystem wird absichtlich in der englischen Schreibweise verwendet, um Missverständnissen vorzubeugen. Es ist laut dem Glossar des EFQM Modells wie folgt zu verstehen: “Das Umfeld und die Systeme außerhalb der Organisation, von denen die Organisation beeinflusst wird oder die, die Organisation beeinflussen.” Der Begriff meint also alle Wechselbeziehungen des Unternehmens, sei es die Konkurrenz, Marktveränderungen oder Gesetzesgebungen. 

Das Unternehmen muss stets im Einklang mit seinem Ecosystem handeln. Der Grad der Verbundenheit mit dem Ecosystem hat ebenfalls Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Laut der DQS sind aus diesem Grund regelmäßige, individuelle Rückmeldungen von Stakeholdern, Teil des Anforderungskatalogs des EFQM Modell 2020. 

Diese Anforderung ist vielen bereits aus der ISO 9001:2015 bekannt. Dort heißt es in Kapitel 4 Kontext der Organisation: 

“Die Organisation muss externe und interne Themen bestimmen, die für ihren Zweck und ihre strategische Ausrichtung relevant sind und sich auf ihre Fähigkeit auswirken, die beabsichtigten Ergebnisse ihres Qualitätsmanagementsystems zu erreichen. Die Organisation muss Informationen über diese externen und internen Themen überwachen und überprüfen.” 

Die Anforderung in der ISO 9001:2015 sind nahezu identisch mit den Anforderungen des EFQM, jedoch unterscheiden sich die beiden Modelle diesbezüglich in der Bedeutung, die sie der Anforderung zusprechen. Für das EFQM Modell ist es nicht bloß eine Anforderung, die erfüllt werden muss. Sie sehen es als hinreichendes Kriterium, die das Arbeiten der Organisation fundiert. Dies spiegelt sich ebenfalls in der Darstellung des EFQM-Modells wider. 

Bei der ISO 9001:2015 ist es zwar ein hinreichendes Kriterium, dem hingegen keine andere Bedeutung zugeordnet wird, als den anderen Kriterien. Der normative Ansatz, den das ISO 9001:2015 Modell verfolgt, wird in diesem Artikel der DQS kritisiert: Leistungsindikatoren seien nicht ausreichend um Ursache-Wirkungszusammenhänge vollständig zu erschließen. 

Neben dem grundlegend veränderten Aufbau des Modells wurden die Anforderungen bzw. Kriterien des Modells ebenfalls minimiert. Ursprünglich gab es neun Kriterien, bestehend aus fünf Voraussetzungen und vier Ergebniskriterien, welche sich in insgesamt 32 Teilkriterien unterteilen lassen. Diese wird es so nicht mehr geben. Wie Sie bereits in der oben stehenden Abbildung erkennen können, konzentriert sich das Modell auf drei Segmente, die wie folgt, unterteilt sind. 

• Ausrichtung (des Unternehmens) 

• Zweck, Vision und Strategie 

• Organisationskultur und Organisationsführung 

→  Vorgehen, Umsetzung, Bewertung und Verbesserung 

• Realisierung

• Interessengruppen einbinden 

• Nachhaltigen Nutzen schaffen 

• Leistungsfähigkeit & Transformation vorantreiben

→  Vorgehen, Umsetzung, Bewertung und Verbesserung 

• Ergebnisse 

• Strategie- & Leistungsbezogene Ergebnisse 

• Wahrnehmungen der Interessengruppen 

→ Relevanz und Nutzen, Leistung 

Der Teilbereich Ausrichtung konzentriert sich, wie der Name vermuten lässt auf die Orientierung des Unternehmens. Wie bereits erwähnt soll es an dieser Stelle um das WHY, das Warum, gehen und die Unternehmen sollen sich über die Grundlage der Unternehmensexistenz bewusst sein. Es soll hinterfragt werden, ob und warum die aktuelle Strategie für das Unternehmen die richtige ist. 

Der Teilbereich der Realisierung setzt sich mit den Kriterien zur Umsetzung eben dieser Unternehmensstrategie auseinander. Das Unternehmen muss sich darüber bewusst werden, was die effizienten Möglichkeiten sind, die eigene Unternehmensstrategie zu erreichen. Neben der Einbindung der Interessengruppen fällt hier besonders der zweite Punkt, “nachhaltigen Nutzen schaffen” auf. Wie in den vergangenen Jahren wird, dem Aspekt Nachhaltigkeit in diesem Modell eine besondere Bedeutung zugesprochen. In der Präsentation zur Vorstellung des EFQM Modells heißt es: “Eine herausragende Organisation versteht, dass die Schaffung nachhaltigen Nutzens für ihren langfristigen Erfolg und ihre finanzielle Stärke von entscheidender Bedeutung ist. Ihr klar definierter Zweck, ergänzt um ihre Strategie, bestimmt für wen die Organisation nachhaltigen Nutzen schafft.”

Nicht nur das Modell setzt hier den Fokus auf Nachhaltigkeit, die gesamte Organisation des EFQM (EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT) setzt sich für die Umsetzung der 17 Nachhaltigkeitsziele der UN ein und hat in einem öffentlichen Statement verkündet, dass diese auch Einfluss auf die Entwicklung des EFQM Modell 2020 gehabt haben. 

Die Änderung der Grundstruktur hat zu einer deutlichen Verschlankung des Modells geführt. Die essenziellen Kriterien bleiben erhalten und wurden in dem neuen Modell komprimiert, statt den einzelnen Ergebniskriterien von Kunden, Mitarbeitern und der Gesellschaft gibt es nun ein zusammengefasstes Ergebnissegment. 

Im dritten Teilbereich, den Ergebnissen stehen die Rückmeldungen dieser wichtigen Interessengruppen im Fokus. Den wichtigen Interessengruppen gehören unter anderem an: Kunden, Mitarbeiter, die Gesellschaft, wirtschaftliche Interessengruppen. Mit den Strategie- und Leistungsbezogen Ergebnissen soll überprüft werden, wie die Organisation die eigenen Erfolge misst und Ursache-Wirkungszusammenhänge zur Strategieentwicklung nutzt.

Wie bei dem Modell aus dem Jahr 2013 wird zur Bewertung der Unternehmen das RADAR Diagnose Tool verwendet. Der Name RADAR leitet sich dabei aus den Begriffen 

Results - Ergebnisse

Approaches -Vorgehen

Deployment - Umsetzung 

Assess and Refine - Bewertung & Verbesserung ab. 

Um die Bewertung durchzuführen, wird eine Tabelle genutzt. In dieser Tabelle sind die einzelnen Segmente bzw. Elemente aufgelistet, sogenannte Attribute, die den Umfang der Erreichung bestimmen, sowie eine Beschreibung. Bei einigen Attributen müssen Daten als Leistungsnachweis angeführt werden, die zum Beispiel belegen, inwieweit die Organisation Trends und nachhaltige Leistungen in die Unternehmensstrategie einfließen lässt. Die Radarbewertung kann sowohl von der Organisation selbst genutzt werden, um wichtige Erkenntnisse zu erlangen, als auch bei einer externen Bewertung zwecks offizieller Zertifizierung. Insgesamt 1000 Punkte können bei der Erfüllung der Kriterien erreicht werden. Diese sind wie folgt gestaffelt: 

• Ausrichtung (des Unternehmens) 

• Zweck, Vision und Strategie 100 Punkte 

• Organisationskultur und Organisationsführung 100 Punkte 

• Realisierung

• Interessengruppen einbinden 100 Punkte

• Nachhaltigen Nutzen schaffen 200 Punkte

• Leistungsfähigkeit & Transformation vorantreiben 100 Punkte

• Ergebnisse 

• Strategie- & Leistungsbezogene Ergebnisse 200 Punkte

• Wahrnehmungen der Interessengruppen 200 Punkte

Das neue Model 2020 bietet Organisationen die Möglichkeit zur Selbstbewertung. Auf diese Wiese können Organisationen wertvolle Erkenntnisse über die Position und Potenziale ohne externe Auditoren erlangt werden. Alternativ kann man eine Mitgliedschaft bei der EFQM abwickeln und neben dem Zugang zum Modell und 25% Rabatt auf die Zertifizierung auch zusätzliche Vorteile, wie Publikationsrabatt, zusätzliches Informationsmaterial und Kontakt zu weiteren registrierten Unternehmen erlangen. 

Über einen nationalen Partner, wie zum Beispiel der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) kann man ebenfalls ein Assessment (vergleichbar mit einem Audit) buchen. Außerdem können über diese Partner weitere Informationsveranstaltungen und Seminare gebucht werden, diese sind nicht obligatorisch, helfen aber dabei die Kapazitäten aufzubauen. 

Die EFQM bietet in Zusammenarbeit mit nationalen Partnern neben der Zertifizierung auch die Auszeichnung von herausragenden Leistungen an, die mithilfe der RADAR Diagnose ermittelt werden. Nähere Informationen können Sie der in den Quellen verlinkten Broschüre entnehmen. 

Einige Monate sind seit dem Launch des neuen Modells vergangen. Organisationen haben Zeit gehabt das neue Modell zu testen und sich eine Meinung dazu zu bilden. Wie bei den meisten Modellen lassen sich auch bei dem EFQM Modell 2020 einige Vor- und Nachteile finden. 

Jaroslav Nenadál, Professor an der Abteilung für Qualitätsmanagement der VSB-Technischen Universität Ostrava, kritisiert zum Beispiel, dass zu wenig Fokus auf die Human Ressources gelegt wird. Eine Überprüfung der Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter etc. wie es zum Beispiel bei der ISO 9001:2015 der Fall ist, wird im EFQM Modell 2020 wenig, bis gar keine Bedeutung beigemessen. 

Nenadál verfügt über mehr als 40 Jahre Erfahrung auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements. Er ist Mitglied der tschechischen Gesellschaft für Qualität Prag und vertritt die VSB-TU Ostrava bei der EFQM (European Foundation for Quality Management) in Brüssel. Er veröffentlichte 26 Bücher und mehr als 180 Artikel, die sich hauptsächlich mit dem Thema Qualitätsmanagement befassen. 

Nenadál kritisiert außerdem, dass viele Begriffe des Modells zu vage formuliert oder nicht ausreichend definiert sind. Falls Sie sich die gesamte Analyse Nenadál’s durchlesen möchten, finden Sie diese in unseren Quellen. 

Darüber hinaus gibt es jedoch auch einige Organisationen und Berater, die bisher einen sehr positiven Eindruck von dem neuen EFQM Modell gemacht haben. Darunter auch Norbert Kohlscheen von der Initiative Ludwig-Erhard-Preis. In seinem Vortrag zum neuen EFQM Modell 2020 teilt er auch seine Erfahrungen als Organisationsberater und äußert sich sehr positiv zu dem neuen Modell. Der habe von Kunden gespiegelt bekommen, dass das neue Modell viele neue Impulse wecken würde. Insbesondere die neue Struktur des Modells und die damit einhergehende Sinnfrage haben ihn sehr inspiriert. Den Vortrag können Sie sich hier in Gänze anschauen.