Qualitätsmanagement – Mitarbeiter erfolgreich einbinden

Auch in der Vergangenheit haben wir uns schon mit der Fragestellung beschäftigt, welche Voraussetzungen für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement gegeben sein müssen. Dabei haben wir jedoch bisher das Unternehmen als Ganzes betrachtet, zuletzt in unserem Beitrag 7 Erfolgsfaktoren die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems. In diesem Beitrag wollen wir uns ausschließlich mit der Perspektive der Mitarbeiter im Qualitätsmanagement beschäftigen.

Es ist allgemeiner Konsens und es wird durch zahlreiche Studien belegt: Die Einbindung und das Engagement der Mitarbeiter ins Qualitätsmanagement sind kritische Faktoren für den Erfolg des Systems.

Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems ist in der Regel eine strategische Entscheidung, die von der Unternehmensführung getroffen wird. Das System wird implementiert und von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie das System in ihren täglichen Arbeitsablauf integrieren. Dabei ist es nicht ungewöhnlich, dass die Unternehmensführung Schwierigkeiten hat, das gewünschte Maß an Akzeptanz der Mitarbeiter für das neue System zu fördern. Die Mitarbeiter empfinden das System oft als eine bürokratische Belastung. In ihrer Wahrnehmung schränkt es sie in ihrer Arbeitsgestaltung ein und behindert sie in der Ausübung ihrer regulären Tätigkeit. Dies führt regelmäßig dazu, dass das Qualitätsmanagementsystem nicht die gewünschten Ergebnisse produziert.

Es stellt sich daher die Frage, welche Voraussetzungen ein Qualitätsmanagementsystem für die Akzeptanz und eine proaktive Beteiligung der Mitarbeiter erfüllen muss. Mit dieser Fragestellung beschäftigt sich auch eine aktuelle wissenschaftliche Studie. Diese Studie basiert auf umfangreichen Interviews mit Personen, die in Qualitätsmanagementsysteme involviert sind. Die Ergebnisse dieser Interviews werden durch einen Abgleich mit gängigen Verhaltenstheorien weiter verifiziert. Daraus wiederum werden Rückschlüsse gezogen, wie sich Mitarbeiter erfolgreich in Qualitätsmanagementsysteme einbinden lassen. Die Ergebnisse dieser Studie bereiten wir in diesem Beitrag für Sie auf. Die Quellenangabe finden Sie am Ende des Beitrags.

Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass sich die Beteiligung der Mitarbeiter an einem Qualitätsmanagementsystem in zwei wesentliche Aspekte unterteilen lässt. Zum einen, inwieweit die Mitarbeiter bereit sind, sich auf die Standardisierung von Arbeitsprozessen einzulassen und diesen Standardisierungsprozess aktiv zu unterstützen. Zum anderen, inwieweit sich die Mitarbeiter an einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess innerhalb des Unternehmens aktiv beteiligen.
Beides sind elementare Konzepte des Qualitätsmanagements, die sich sowohl in der ISO 9001, im Total-Quality-Managements (TQM) oder auch in der japanischen Verbesserungsphilosophie Kaizen wiederfinden. Die Studie zeigt auf, dass für diese beiden Aspekte unterschiedliche Grundvoraussetzungen gelten, damit sich die Mitarbeiter aktiv engagieren.

Die Akzeptanz standardisierter Arbeitsmethoden beruht primär auf der grundsätzlichen Einstellung der Mitarbeiter gegenüber dem Qualitätsmanagement. Nur wenn die Mitarbeiter eine positive Einstellung gegenüber dem Qualitätsmanagementhaben, sind sie auch dazu bereit sich auf standardisierte Arbeitsprozesse einzulassen. Diese Zusammenhänge lassen sich mit Hilfe gängiger Verhaltenstheorien erläutern.

Die Theorie des geplanten Verhaltens (Theory of planned behaviour) beschäftigt sich mit der Vorhersage des menschlichen Verhaltens, wenn die persönliche Kontrolle des Menschen auf seine Umwelt eingeschränkt ist. Die Theorie beschreibt, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit eine Person ein gewünschtes Verhalten zeigt. Aus diesem Grund lässt sich diese Theorie gut auf Erwartungshaltung übertragen, dass die Mitarbeiter am Qualitätsmanagement aktiv partizipieren.

Aus der Theorie lässt sich ableiten, dass eine Person das gewünschte Verhalten insbesondere dann zeigen wird, wenn sie es selbst positiv bewertet. Es ist also notwendig, dass die Mitarbeiter gegenüber dem Qualitätsmanagement und den standardisierten Arbeitsmethoden eine positive Einstellung entwickeln. Nur dann werden sich die Mitarbeiter auf das Qualitätsmanagement und die Standardisierung einlassen und diese unterstützen.

Grundsätzlich ist es schwierig, die innere Haltung der Mitarbeiter zu verändern oder zu beeinflussen. Damit dies gelingen kann ist es notwendig, dass die Mitarbeiter über ausreichende Kenntnisse über das Qualitätsmanagementsystem verfügen und dass das System einen erkennbaren Mehrwert sowie eine hohe Benutzerfreundlichkeit aufweist.

Die Bedeutung umfassender Kenntnisse über die Anforderungen und die Funktionsweisen des Qualitätsmanagements für die Mitarbeiter, lässt sich aus der der Innovationsdiffusionstheorie ableiten. Diese, in der Soziologie gegründete Theorie, zielt darauf ab, die Ausbreitung und die Akzeptanz von Innovationen zu erklären. Bei der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems innerhalb eines Unternehmens handelt es sich um einen Veränderungs- und Erneuerungsprozess. Die Einführung eines Qualitätsmanagements kann daher für die Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens als Innovation angesehen werden.

Die Entscheidung einer einzelnen Person eine Innovation anzunehmen oder abzulehnen ist nach der Theorie keine spontane Entscheidung, sondern ein unterbewusster und mehrstufiger Prozess. Dieser sogenannte Adoptionsprozess erstreckt sich über fünf Stufen:  Wissen, Überzeugung, Einstellung, Implementierung und Bestätigung. Wissen tritt auf, wenn eine Person erstmals von der Innovation erfährt, ein Verständnis für die Funktionsweise und die mit der Innovation verbundenen Vorteile entwickelt. In der Phase Einstellung bildet die Person eine positive oder negative Haltung gegenüber der Innovation.
Als nächstes beschließt die Person, die Innovation zu akzeptieren oder abzulehnen (Entscheidung). Die Implementierung erfolgt, wenn die Person die Innovation nutzt. Schließlich erfolgt die Bestätigung, wenn die Person die Ergebnisse der bereits getroffenen Innovationsentscheidung auswertet und die Entscheidung zur Implementierung entweder beibehält oder wieder verwirft.
Die Theorie zeigt, dass ein ausreichendes Wissen die Voraussetzung ist um eine positive Einstellung entwickeln zu können. Von den Anforderungen, der Funktionsweise und der Zielsetzung des Qualitätsmanagements haben die Mitarbeiter aber häufig überhaupt keine konkrete Vorstellung.

Den ins Qualitätsmanagement eingebundenen Mitarbeitern muss bewusst sein, dass sich einheitliche und reproduzierbare Arbeitsergebnisse nur mit Hilfe standardisierter Arbeitsprozesse erzielen lassen. Nur mit einer standardisierten und kontinuierlichen Informationserfassung bzw. Dokumentation können systematisch Prozessfehler erkannt werden. Wenn diese Zusammenhänge den Mitarbeitern nicht bekannt sind, dann bleibt in deren Wahrnehmung nur sinnlose Bürokratie, die sie von ihrer eigentlichen Arbeit abhält.

Das Technology Acceptance Model (auch Technologieakzeptanzmodell) erklärt warum und unter welchen Bedingungen eine Person ein neues System oder eine neue Technologie akzeptiert und nutzt. Das Modell besagt, dass die Einstellung einer Person zur Nutzung einer Technologie von zwei subjektiv wahrgenommenen Aspekten abhängig ist: dem Nutzen und der Benutzerfreundlichkeit der Technologie.

Der Nutzen ist die subjektive Empfindung einer Person, inwieweit die Anwendung des Systems die persönliche oder geschäftliche Produktivität verbessert. Ob Menschen ein neues System akzeptieren oder ablehnen hängt also davon ab, ob es ihnen hilft ihre Arbeit besser zu machen. Wenn die Mitarbeiter das Qualitätsmanagementsystem weder für sich selbst noch für das Unternehmen als hilfreich wahrnehmen, werden sie das System nicht aktiv unterstützen.

Der Nutzen und die damit verbundenen Leistungsvorteile können durch eine nicht ausreichende Benutzerfreundlichkeit wieder aufgehoben werde.  Die Benutzerfreundlichkeit des Systems ist die Wahrnehmung einer Person, mit wie viel Aufwand das Erlernen bzw. die Nutzung der neuen Technologie verbunden ist.
Ist das System zu kompliziert oder zu schwer zu bedienen wird es trotz der Vorteile nicht angewendet werden. Daher ist eine ausreichende Benutzerfreundlichkeit des Qualitätsmanagementsystems von großer Bedeutung für dessen Akzeptanz.

Sind Arbeitsanweisungen z.B. zu kompliziert, zu lang, schlecht zu finden oder schlicht nicht aktuell, leidet der Nutzen und die Benutzerfreundlichkeit des Qualitätsmanagementsystems deutlich. Dies ist auch der Fall, wenn Informationen zwar regelmäßig dokumentiert werden müssen, die daraus resultierenden Erkenntnisse aber nicht weiterverwendet oder genutzt werden, oder wenn das System lediglich dazu dient ein Zertifikat zu erhalten.
In all diesen Fällen ist für die Mitarbeiter kein Mehrwert des Systems zu erkennen und es kann von den Mitarbeitern keine aktive Unterstützung erwartet werden.

Neben der Akzeptanz der Mitarbeiter für standardisierte Arbeitsmethoden ist auch die aktive Beteiligung der Mitarbeiter an dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess wichtig.  Dazu ist ein hohes Maß an Motivation notwendig. Um diese Motivation zu schaffen ist es primär wichtig, dass die Mitarbeiter sich für das Qualitätsmanagement selbst verantwortlich fühlen.

Ein weit verbreitetes Modell zur Erklärung der Motivation am Arbeitsplatz ist die Job-Characteristics-Theorie. Diese Theorie erläutert unter welchen Bedingungen die intrinsische Arbeitsmotivation der Mitarbeiter gefördert wird. Demnach ist "erfahrene Verantwortung" eine wichtige psychologische Voraussetzung für eine hohe Arbeitsmotivation.

Die „erfahrene Verantwortung“ definiert das Ausmaß, zu dem sich der Einzelne für die eigenen Arbeitsergebnisse persönlich zuständig und verantwortlich fühlt. Nach der Theorie sind die intrinsische Motivation und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter umso größer, wenn die Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen dürfen. Bei einem ausgeprägten Verantwortungsgefühl legen die Mitarbeiter mehr Wert auf die Qualität ihrer Arbeitsergebnisse und entwickeln auch eine persönliche Betroffenheit, wenn sie ihr angestrebten Ziele nicht erreichen.

Haben die Mitarbeiter also das Gefühl selbst kein aktiver Bestandteil des Qualitätsmanagements zu sein, kann sich kein Verantwortungsgefühl entwickeln. Manchmal können schon allein die Bezeichnung einzelner Positionen oder Abteilungen innerhalb eines Unternehmens diese Wahrnehmung begünstigen. Wenn der Eindruck entsteht, dass das Qualitätsmanagement bei einer Person, z.B. dem Qualitätsmanagementbeauftragten, oder bei einer Abteilung, z.B. der Qualitätssicherung, zentral verankert ist, fühlen sich alle weiteren Mitarbeiter und Abteilungen unbeteiligt. Da die Verantwortung für das Qualitätsmanagement scheinbar bei dieser bestimmten Person oder Abteilung liegt, tragen alle weiteren Mitarbeiter und Abteilungen folglich keine Verantwortung für das Qualitätsmanagementsystem. Diese Wahrnehmung ist sehr hinderlich für die unternehmensweite Teilnahme der Mitarbeiter an dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Ebenso ist es hinderlich, wenn die Mitarbeiter aufgefordert sind Verbesserungsvorschläge einzureichen, diese aber nur reaktiv umgesetzt werden. Werden Verbesserungsmaßnahmen immer erst umgesetzt, wenn gravierende Probleme auftreten, entwickeln die Mitarbeiter das Gefühl keinen Einfluss auf den Verbesserungsprozess zu haben. Hat ein Mitarbeiter das Gefühl keinen Einfluss auf seine Umwelt zu haben, wird er auch kein Verantwortungsbewusstsein dafür entwickeln.

Die bisher aufgeführten Theorien und daraus abgeleiteten Erkenntnisse sind in hohem Maße allgemeingültig und lassen sich nicht nur auf die Implementierung von Qualitätsmanagementsystemen beschränken. Diese Erkenntnisse sollten bei allen Veränderungsprozessen berücksichtigt werden, z.B. bei der Einführung weiterer Managementsysteme (z.B. für Umwelt, Energie, Informationssicherheit etc.) oder bei der Implementierung neuer Unternehmenssoftware.

Die anfangs genannte Studie gibt aber auch konkrete Hinweise und Empfehlungen für eine erfolgreiche Einbindung der Mitarbeiter ins Qualitätsmanagement. Die wesentlichen Empfehlungen betreffen Mitarbeiterschulungen, interne Audit-Programme, die Dokumente des Qualitätsmanagements, IT-Systeme zur Unterstützung des Qualitätsmanagements und das Management.

Mitarbeiterschulungen sind eine ganz zentrale Voraussetzung für eine erfolgreiche Einbindung der Mitarbeiter in das Qualitätsmanagementsystem. Zum einen müssen die die allgemeinen Anforderungen und Funktionsweisen des Qualitätsmanagements den Mitarbeitern nahegebracht werden, sowie mit den damit verbundenen Vorteilen vertraut gemacht werden. Dies allein ist aber nicht ausreichend. Auch der Umgang mit den Dokumenten des Qualitätsmanagements muss gezielt geschult werden. Die Mitarbeiter müssen wissen, welche Dokumente für sie relevant sind und wo und wie diese zu finden sind. Es ist daher wichtig die Mitarbeiter regelmäßig und intensiv zu schulen. Dies gilt insbesondere für neue Mitarbeiter im Unternehmen.

Ein besseres Verständnis für die Zusammenhänge des Qualitätsmanagements trägt dazu bei, dass die Mitarbeiter auch die Bedeutung ihrer eigenen Rolle innerhalb des Qualitätsmanagements besser erkennen und dafür Verantwortung übernehmen können.

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Die Etablierung eines internen Audit-Programms ist wahrscheinlich die einfachste und effizienteste Möglichkeit Mitarbeiter in das Qualitätsmanagementsystem aktiv zu integrieren.

Zum einen müssen Mitarbeiter zu internen Auditoren ausgebildet werden. Dies trägt dazu bei, dass sie ihre Kenntnisse über das Qualitätsmanagementsystem deutlich vertiefen müssen, um diese Aufgabe erfolgreich auszuüben. Durch die Auditierung von Unternehmensbereichen oder Prozessen, die außerhalb ihrer regulären Zuständigkeit liegen, gewinnen die Mitarbeiter weitere Einblicke in das Qualitätsmanagementsystem und auch in das Unternehmen selbst. Dadurch erfolgt bei den Mitarbeitern eine immer stärkere Sensibilisierung für die Qualität von Produkten und Prozessen, sowie dessen Wechselwirkungen untereinander. Diese aus den Audits gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse werden die Mitarbeiter auch in ihren eigenen Zuständigkeitsbereichen einfließen lassen. Dadurch profitiert nicht nur der auditierte Unternehmensbereich, sondern auch der Unternehmensbereich des internen Auditors selbst.

Als interner Auditor hat ein Mitarbeiter eine eindeutige Aufgabe mit einer konkreten Zielsetzung innerhalb des Qualitätsmanagements. Dies stärkt das Verantwortungsgefühl und trägt zur Identifikation des Mitarbeiters mit dem Qualitätsmanagementsystem bei.

Es profitiert aber nicht nur der Mitarbeiter der das Audit durchführt. Auch die Mitarbeiter der auditierten Unternehmensbereiche profitieren. Die Mitarbeiter werden sich auf die Durchführung der Audits vorbereiten. Die Vorbereitung erfordert und fördert eine intensive inhaltliche Auseinandersetzung mit dem eigenen Verantwortungsbereich und den Anforderungen des Qualitätsmanagementsystems. In diesem Prozess gewinnen die Mitarbeiter weitere Erkenntnisse die dazu beitragen, eine positive Einstellung gegenüber dem Qualitätsmanagementsystem zu entwickeln.

Die Auditierung steigert auch das Verantwortungsgefühl der Mitarbeiter für den eigenen Unternehmensbereich. Dies fördert die Motivation der Mitarbeiter und somit die aktive Teilnahme an dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Zusätzlich gibt auch der Austausch mit dem Auditor neue Impulse und Anregungen für mögliche Verbesserungen.

Damit ein unternehmensinternes Auditprogramm erfolgreich funktionieren kann ist es wichtig, dass die Mitarbeiter dies nicht als Instrument zur Kontrolle wahrnehmen. Die internen Audits müssen vielmehr als Chance begriffen werden, den abteilungsübergreifenden Austausch zu stärken und sich gemeinsam als Unternehmen weiterzuentwickeln.

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Die Dokumente des Qualitätsmanagements müssen so gestaltet sein, dass Sie für die Mitarbeiter einen greifbaren Mehrwert darstellen. Nur wenn die Dokumente die tatsächlichen Prozessabläufe im Unternehmen widerspiegeln, können sie für die Mitarbeiter hilfreich sein. Wenn Dokumente nur erstellt werden, um die Anforderungen von Zertifizierungsgesellschaften oder Kunden zu befriedigen, werden die Dokumente für die Mitarbeiter wahrscheinlich keinen Mehrwert bieten. Das Ziel des Qualitätsmanagements muss es sein, den Mitarbeitern eine effektive Hilfestellung zu bieten. Dazu ist es wichtig, dass die Dokumente möglichst kurz und einfach zu lesen sind, um für die Mitarbeiter eine effiziente Informationsquelle darzustellen. Die Dokumente müssen, wenn notwendig, aktualisiert werden und veraltete Dokumente müssen eingezogen werden. Überflüssige Dokumente sollten entfernt werden um ein möglichst schlankes und transparentes System zu gewährleisten.

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Sowohl für eine einfache Auffindbarkeit von Informationen, als auch für eine einfache Informationserfassung können IT-Systeme eine große Unterstützung bieten. Es ist wichtig, dass die Dokumente an zentraler Stelle des Unternehmens verwaltet werden. Durch ein zentrales System kann gewährleistet werden, dass alle Informationen leicht auffindbar und leicht zugänglich sind. Es gilt zu vermeiden, dass die Mitarbeiter Dokumente auf eigenen Laufwerken speichern. Dies führt regelmäßig zu unübersichtlichen und intransparenten Qualitätsmanagementsystemen. Es ist in diesem Falle in der Regel nicht möglich zu gewährleisten, dass alle Mitarbeiter mit aktuellen und einheitlichen Dokumenten arbeiten, da alte und überflüssige Dokumente nicht effektiv eingezogen werden können.

Unübersichtliche und intransparente Dokumentenstrukturen sind für die Mitarbeiter frustrierend, unpraktisch und zeitaufwendig. Die Benutzerfreundlichkeit des gesamten Qualitätsmanagementsystems kann dadurch stark in Mitleidenschaft gezogen werden. Mit Hilfe von IT-Lösungen kann die Ablage von Dokumenten deutlich effizienter gestaltet werden.

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Als letzter und vielleicht wichtigster Punkt muss die Rolle des Managements für eine erfolgreiche Einbindung der Mitarbeiter in das Qualitätsmanagementsystem herausgehoben werden. Mitarbeiter aktiv in das Qualitätsmanagementsystem einzubinden ist ganz klar eine Führungsaufgabe.

Es ist wichtig, dass das Management selbst Einsatz im Qualitätsmanagement zeigt. Nur durch die entsprechende Vorbildfunktion der Unternehmensführung lassen sich die Mitarbeiter ausreichend motivieren, aktiv an dem Qualitätsmanagementsystem teilzunehmen. An dem Engagement der Unternehmensführung merken die Mitarbeiter sehr deutlich, welchen Stellenwert das Qualitätsmanagement tatsächlich im Unternehmen besitzt.
Wenn das Management sich ausschließlich darauf beschränkt, sicherzustellen, dass das Unternehmen entsprechend zertifiziert wird und ansonsten kein inhaltliches Interesse an dem System zeigt, werden die Mitarbeiter dieses Verhalten schnell adaptieren.

Die Mitarbeiter müssen die Unterstützung ihrer Vorgesetzten für das Qualitätsmanagement erfahren und sehen, dass der kontinuierliche Verbesserungsprozess auch durch das Management aktiv mitgetragen wird. Es ist z.B. sehr wichtig, dass die Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter ernstgenommen und umgesetzt werden.

Die Verantwortlichkeiten für das Qualitätsmanagement müssen durch die Unternehmensleitung unternehmensweit klar benannt werden. Dies ist aus mehreren Gründen wichtig. Zum einen trägt es stark zur Benutzerfreundlichkeit des Qualitätsmanagementsystems, wenn die Ansprechpartner im Unternehmen klar zu identifizieren sind. Zum anderen hilft die offene Kommunikation den Zuständigen sich mit ihren Aufgaben zu identifizieren und sich dafür verantwortlich zu fühlen.

Um dieses Gefühl der Verantwortlichkeit bei den Mitarbeitern weiter zu stärken ist es hilfreich für jede Abteilung und jeden Mitarbeiter qualitätsbezogene Kennzahlen zu definieren. Durch die Kennzahlen wird die Bedeutung des Qualitätsmanagementsystems zusätzlich herausgestellt. Werden die Mitarbeiter anhand dieser Kennzahlen beurteilt, entwickelt sich das Qualitätsmanagement zum integralen Bestandteil der täglichen Arbeitsroutine. Dadurch wird das Qualitätsmanagement nicht mehr als zusätzliche Belastung neben der regulären Tätigkeit empfunden wird.

Ganz wichtig ist dies insbesondere für Abteilungen und Mitarbeiter, die keinen direkten Einfluss auf die Produktqualität haben und sich selbst nicht als Bestandteil des Qualitätsmanagements sehen. Auch in Abteilungen wie Vertrieb, Marketing und Controlling gibt es Prozesse die zu einheitlichen und reproduzierbaren Ergebnissen führen sollen. Auch diese Prozesse lassen sich standardisieren und kontinuierlich verbessern. Durch eine klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten und Kennzahlen anhand derer die Prozessqualität gemessen wird, kann auch in diesen Abteilungen das Verantwortungsgefühl für das Qualitätsmanagement gestärkt werden.

Die in diesem Artikel genannte wissenschaftliche Studie wurden uns durch die Technische Universität Berlin zur Verfügung gestellt und ist möglicherweise nicht frei zugänglich:

Manders, B. (2015): "Implementation and Impact of ISO 9001", ERIM Ph.D. Series Research in Management, Erasmus Research Institute of Management, S. 101-139.