Silos in Unternehmen – aufbrechen oder beibehalten?

Wissen, Entscheidungen und Informationen sind für alle Unternehmen von großer Bedeutung. Trotzdem kommt es in Unternehmen und Organisationen vor, dass unterschiedliche Abteilungen voneinander isoliert arbeiten. Der Informationsfluss im Unternehmen ist eingeschränkt, weil Informationen Abteilungsgrenzen nicht überwinden. Es werden tendenziell schlechtere Entscheidungen getroffen, weil für die Entscheidungsfindung nicht alle vorhandenen Informationen zur Verfügung stehen.

Zusammengefasst wird dieses Phänomen unter den Buzzwords Silomentality, Functional Silo Syndrome oder schlicht Silodenken.  Auf Konferenzen, Vorträgen und Blogs ist das Thema allgegenwärtig - dort wird oft dazu geraten, diese Informationssilos aufzubrechen, damit Informationen besser fließen und besseren Entscheidungen getroffen werden können. Ist das wirklich möglich? 

Der Begriff Silodenken (im Original Functional Silo Syndrome) wurde von Phil S. Ensor bereits in den 1980er Jahren geprägt. Der Unternehmer und Berater für Organisationsentwicklung hat in einem Artikel im AME Target Magazin die Quelle der Problematik dargestellt. Laut Ensor liegt der Ursprung der Silomentalität  in der Unternehmensorganisation. Ein autoritärer, kontrollierender  Führungsstil, top-down Kommunikation und der Fachjargon bzw. die Terminologie einzelner Abteilungen schaffen die Voraussetzungen für das Silodenken. Die Auswirkungen sind ein reaktives, nicht engagiertes, individualistisches Arbeitsumfeld, welches das eigene Potenzial nicht ausschöpfe und keine übergeordnete Vision oder Ziel verfolgt. Der Zustand ist bereits in den 1980er Jahren in etlichen Unternehmen zu beobachten. 

Nun ist Arbeitsteilung prinzipiell nicht schlecht, in bestimmten Fällen sogar sinnvoll und notwendig. Aber in Zeiten von Digitalisierung und sich schnell verändernden Märkten, kann das Silodenken Unternehmen vor Herausforderungen stellen. Sobald jeder für sich arbeitet, sich auf sein Team oder seine Abteilung fokussiert verliert er den Blick fürs Wesentliche, den gesamten Unternehmenserfolg. So kann man nicht aus den Fehlern anderer lernen, nicht von Ihren Erfolgen und Wissen profitieren. Letztendlich werden Doppelarbeit und redundante Prozesse gefördert. Es werden Ressourcen verschwendet, die Produktivität gehemmt und das Erreichen von Zielen gefährdet. 

Es ist also nicht die Arbeitsteilung, die kritisiert wird, sondern die mangelnde Kooperation.  Unzureichende unternehmensinterne Kommunikation hindert Unternehmen daran erfolgreich zu sein. Wie kann man diese dezentralen Organisationsmechanismen nun aufbrechen? 

Laut Stefan Kühl sollte man dies gar nicht. In einem Interview mit dem Human Ressource Manager äußert sich der Organisationssoziologe kritisch zu dem Versuch das Silodenken abzuschaffen. Das Bilden von Abteilungen und die daraus resultierende "lokale Rationalität" sei natürlich und ein automatischer Mechanismus. Im April 2017 veröffentlichte Kühl mit zwei Co-Autoren ein Working Paper, dort heißt es, man würde mit dem Versuch Silos aufzubrechen wieder neue Silos schaffen. Ganz ohne Hierarchie und Abgrenzung würde es laut Kühl nicht funktionieren. 

Andere wiederum halten die Abschaffung von Silos für einen sinnvollen Lösungsansatz, so finden sich zahlreiche Veröffentlichungen, Untersuchungen und Ted Talks, die begründen, warum und wie man Silos in Organisationen aufbrechen sollten. 

In einem weiteren Artikel im Target Magazin aus dem Jahr 1988  hat ein Arbeitskreis die  Kernproblematik des Functional Silo Syndrome herausgestellt: Die Mitarbeiter sehen oft nicht den tieferen Sinn hinter Ihren Aufgaben und werden nicht ausreichend über die konkreten Unternehmensziele oder zu bewältigenden Probleme aufgeklärt. Mitarbeiter fühlen sich von der Bürokratie gehemmt und sehnen sich nach Führungspersönlichkeiten und nicht nach autoritären Chefs. Laut den Autoren wissen die Verantwortlichen in der Regel, welche Veränderungen notwendig sind um die Probleme zu lösen. Es fällt Ihnen allerdings schwer, die mit den Abteilungen zusammenhängende  Kontrolle und Verantwortung aufzugeben. Die bestehenden Prozesse und Strukturen beizubehalten ist bequemer, als Veränderungen vorzunehmen, ganz gleich wie viel Potenzial sie besitzen, um das Unternehmen voranzubringen. Das Silodenken ist also das Ergebnis eines unzureichenden Wissensmanagements und Change-Managements.  

Selbst wenn man das Silodenken und Hierarchien laut Kühl nicht komplett abschaffen kann, kann man jedoch an der Effizienz der bestehenden Strukturen arbeiten. Jedes Unternehmen ist individuell und die interne Kommunikation zu verbessern um effizienter zu Arbeiten ist sinnvoll. Um etwas innerhalb des Unternehmens zu verbessern, muss über Abteilungsgrenzen hinaus gehandelt werden.

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Mit dem Wiki können Mitarbeiter wichtiges Unternehmenswissen erfassen und ihren Kollegen zentral zur Verfügung stellen. Damit verbessert sich nicht nur die Durchlässigkeit für Informationen, sondern beugen auch dem Verlust von Know-how, wenn Mitarbeiter Ihr Unternehmen verlassen. 

Mit dem  Dokumentenmanagement werden Ihre Mitarbeiter automatisch informiert, falls sich wichtige Dokumente (z.B. Beschreibungen von Prozessabläufe) ändern. Wussten in der Vergangenheit nur wenige Mitarbeiter Bescheid kann jetzt völlig automatisch das ganze Unternehmen informiert werden. 

Mit dem Projekt- und Maßnahmenmanagement kann unternehmensweit dargestellt werden, an welchen Aufgaben einzelne Mitarbeiter oder Abteilungen arbeiten und wie sie vorangeschritten sind. Doppelte Arbeit wird vermieden und die Mitarbeiter sind immer informiert an wen sie sich für die einzelnen Themen wenden müssen. 

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